Nguyễn Quang Việt
Học tập suốt đời mang lại cho tôi niềm vui khám phá và trải nghiệm sống, trải nghiệm nghề. Con đường 40 năm trong ngành Dược, buồn vui đều có chia sẻ điều đó cho thế hệ sau là mong muốn của tôi. Liên hệ: duocsyviet@gmail.com
“LEARNING AS A BOAT ROWING UPSTREAM, IF YOU DON’T MAKE FORWARD YOU SHOULD BE BACKWARD”.
Lifelong learning has given me the pursuit of discovery and experience of life and one of profession. On the way through 40 years' career as a pharmacist there exist so much happiness and the blue. Sharing those are my thirst.
Latest posts by Nguyễn Quang Việt (see all)
- SÔT VÀ CẢM CÚM TRONG THỜI ĐIỂM GIAO MÙA XOAY XỎ RA SAO? (Lời khuyên của dược sỹ-Phần 2) - 16 May, 2017
- Hiện trạng ngành công nghiệp dược Việt Nam - 27 April, 2017
- Case Study: Khủng hoảng truyền thông J&J Tylenol (phần 2) - 21 April, 2017
Bài đã đăng trên Tạp chí Dược Mỹ phẩm, Cục Quản lý Dược Việt Nam số 77/2017
2.2. Giải cứu sản phẩm công ty
Như đã nói trước khi xẩy ra thảm họa Tylenol kiểm soát trên 1/3 thị phẩn thuốc giảm đau OTC ở Hoa Kỳ. Khi xảy ra sự cố thị phần chỉ còn 8 %. Nhiệm vụ nhiệm vụ khó khăn tiếp theo nhóm xử lý khủng hoảng phải giải cứu sản phẩm và phục hồi thị phần.
2.2.1. Các biện pháp giải cứu sản phẩm
Johnson & Johnson đưa ra bốn biện pháp cụ thể
1) Tháng mười một năm đó Johnson & Johnson áp dụng hình thức đóng gói mới ba lớp niêm phong (miệng lọ, nắp bảo hiểm, màng co in chữ bao lấy cổ lọ) và chuyển sang sản xuất viên nén bao phim giảm sản lượng viên nang cứng dễ dàng bị tẩm chất lạ và khó phát hiện.
2) Để khuyến khích người tiêu dùng quay lại với sản phẩm, Johnson & Johnson đưa ra các chương trình khuyến mại giảm giá lớn kéo dài hàng năm, tặng các phiếu giảm giá tới 2,5 USD. Đường dây nóng hỗ trợ miễn phí khách hàng và qua báo chí luôn sẵn sàng làm hài lòng người tiêu dùng.
3) Để giành lại thị phần đã mất, Johnson & Johnson quyết định hạ giá sản phẩm tới 25 %, mặc dụ cuộc khủng hoảng đã gây những thiệt hại vô cùng lớn cho hãng.
4) Johnson & Johnson sử dụng đội ngũ hàng ngàn trình dược viên giới thiệu thông tin chi tiết về sản phẩm cũng như dạng bào chế mới (viên nén bao phim) và thu thập các phản hồi cũng như điền vào biểu mẫu khảo sát từ cộng đồng y khoa để khôi phục niềm tin cho sản phẩm.
2.2.2. Kết quả
Chỉ sau chưa đầy nửa năm kể từ ngày xẩy ra thảm họa, Johnson & Johnson đã giành lại 70 % thị phần so với thời điểm khủng hoảng lên tới cao độ. Hơn nữa Tylenol còn khẳng định được giá trị lâu dài của thương hiệu trong mắt người dân và cộng đồng. Dù tiêu tốn tới cả trăm triệu USD để khắc phục sự cố sau khủng hoảng, nhưng thời gian phục hồi của Johnson & Johnson ngắn hơn các thương hiệu khác rất nhiều.
3. Bài học cho doanh nghiệp và những hệ quả từ khủng hoảng truyền thông
3.1. Theo đuổi các giá trị Johnson & Johnson đã xây dựng
James Burke chủ tịch Johnson & Johnson đã phát biểu khi được phỏng vấn sau sự cố: “Nói thật, chúng tôi đối phó với khủng hoảng bằng các giá trị chúng tôi đã xây dựng và theo đuổi”. Ông nói tiếp: “Giá trị của công ty đã được ngài Robert Wood Johnson cựu chủ tịch Johnson & Johnson phác thảo ra cương lĩnh của công ty từ giữa những năm 1940. Đó là trách nhiệm xã hội của công ty, đầu tiên trên hết là lợi ích của người tiêu dùng và cộng đồng y khoa sử dụng sản phẩm công ty, thứ đến người lao động trong công ty, tiếp theo cộng đồng và môi trường (hướng tới mục tiêu phát triển bền vững), cuối cùng mới đến các cổ đông. Bởi thế giữ an toàn cho cộng đồng là ưu tiên số một, sau đó mới tính đến đảm bảo việc kinh doanh. Đối với Johnson & Johnson trách nhiệm với cộng đồng là kim chỉ nam định hướng cho mọi quyết định kinh doanh của công ty”.
3.2. Bài học rút ra từ cuộc khủng hoảng
3.2.1. Thương hiệu dựa trên những điều nằm ngoài giá trị của thương hiệu như lòng tin, sự tín nhiệm, khả năng lắng nghe và thấu hiểu. Nói cách khác các công ty lớn và các thương hiệu lớn đứng trên một nền tảng của các giá trị to lớn. Trong khủng hoảng cần bảo vệ các giá trị hơn là bảo vệ thương hiệu.
3.2.2. Quản lý khủng hoảng không chỉ dùng quan hệ công chúng để “kiểm soát thiệt hại”. Đó là để duy trì những giá trị doanh nghiệp theo đuổi. Khẳng định chiến lược hành động của doanh nghiệp cần ưu tiên tập trung toàn bộ nguồn lực của mình để hỗ trợ nạn nhân khủng hoảng.
3.2.3. Chịu trách nhiệm đến cùng là giải pháp cốt lõi, nếu doanh nghiệp vô trách nhiệm, công chúng sẽ không tín nhiệm thương hiệu của doanh nghiệp và xem xét lại tính cách của những nhà quản lý doanh nghiệp.
3.2.4. Khi xẩy ra khủng hoảng cần hành động nhanh chóng, trung thực và dứt khoát.
3.2.5. Hành động nhân văn mang lại uy tín cho doanh nghiệp; uy tín cao là tài sản hữu hình của doanh nghiệp là điều kiện để mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Khi sức khỏe cộng đồng bị đe dọa dù phải chi phí cao cũng phải thực hiện để đổi lấy lòng tin của cộng đồng.
3.2.6. Khi bùng phát khủng hoảng một số doanh nghiệp xử lý không chuyên nghiệp, kịp thời đã dẫn đến đổ vỡ thương hiệu như vụ sữa Snow ở Nhật. Hãng sản xuất sữa lớn nhất này đã không làm được như Johnson & Johnson. Năm 2000 khoảng 14.800 khách hàng đã bị ngộ độc do sản phẩm sữa Snow nhiễm độc tố enterotoxin từ tụ cầu khuẩn Staphylococcus aureus. Tuy nhiên cách sữa Snow xử lý sự cố như: Cố gắng hạn chế thông tin thu hồi sản phẩm gây ngộ độc và không thông báo rộng rãi nên người tiêu dùng và cộng đồng nghĩ rằng Snow tự nguyện thu hồi. Miễn cưỡng thu hồi sản phẩm sau khi chính quyền địa phương thúc giục. Chỉ sau động thái này của chính quyền Snow mới xin lỗi cộng đồng và người tiêu dùng. Sự việc đã gây cho cộng đồng cảm giác Snow Brand chỉ quan tâm đến hình ảnh thương hiệu không chú ý tới sức khỏe người tiêu dùng. Cách xử lý trên đã khiến thương hiệu này sau đó bị thiệt hại khoảng 11,2 tỉ yên (430 triệu USD), mất 35 % thị phần, đóng cửa 21 nhà máy và 8 xí nghiệp.
Tháng 04/1986 cũng tại Hoa Kỳ Procter & Gamble phải thu hồi biệt dược Encaprin (viên nang chứa pellet aspirin) khi bị một kẻ dấu mặt gọi điện tới trụ sở hãng nói đã tẩm kali cyanid vào các lọ thuốc tại hai siêu thị ở Chicago và Detroit. Mặc dù đó chỉ là tin giả để tống tiền nhưng đã dẫn đến thu hồi sản phẩm và doanh thu giảm trên thị trường và thị phần không phục hồi được.
Tại nước ta cũng đã xẩy ra các vụ khủng hoảng truyền thông như nước tương chứa 3-MCPD gấp hàng trăm lần giới hạn cho phép. Giới hạn theo tiêu chuẩn Việt Nam là 1,0 mg/kg sản phẩm; tiêu chuẩn EU 0,2 mg/kg cơ thể mỗi ngày. 3-MCPD phát sinh khi dùng acid hydroclorid đậm đặc thuỷ phân nguyên liệu giàu protein trong sản xuất thực phẩm. Chất này có khả năng gây ung thư trên động vật thí nghiệm và xếp vào nhóm hoá chất gây ung thư có đáp ứng theo liều lượng không gây độc cho gen có nguy cơ gây bệnh đối với cá thể tiếp xúc và vẫn chưa có bằng chứng sẽ tạo đột biến gen, di truyền cho thế hệ sau, nhưng thông tin bị che dấu cho thấy các doanh nghiệp chưa đặt sức khỏe người dân và cộng đồng lên trên lợi ích doanh nghiệp. Năm 2015 một doanh nghiệp dính vào khủng hoảng truyền thông do chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm có vấn đề. Doanh nghiệp chỉ tập trung chứng minh “giây truyền sản xuất đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm”; không thu hồi sản phẩm cũng không xin lỗi người tiêu dùng và cộng đồng lại đổi lỗi cho người tiêu dùng đã khiến doanh nghiệp trên bờ vực phá sản.
3.2.7. Tuy nhiên Johnson & Johnson cũng còn có những hạn chế trong quản lý khủng hoảng (quan hệ công chúng trong điều kiện bất lợi). Thông thường doanh nghiệp lớn bao giờ bộ phận quan hệ công chúng cũng lập danh sách người tham gia đội xử lý khủng hoảng từ trước (gồm một số thành viên công ty và có thể mời thêm một số chuyên gia bên ngoài) cũng như đề ra các phương án giả định để diễn tập. Johnson & Johnson đã không có một chương trình quản lý chủ động trước khủng hoảng chỉ khi xẩy ra sự cố công ty mới thành lập đội xử lý khủng hoảng. Trước khủng hoảng Johnson & Johnson chưa có quan hệ chặt chẽ với giới truyền thông. Công ty chỉ sử dụng truyền thông vào các hoạt động quảng cáo và quảng bá sản phẩm. Giai đoạn đầu khủng hoảng khi phóng viên ở Chicago thông báo cho Johnson & Johnson về những điều đang xảy ra, phản ứng của Johnson & Johnson chưa thỏa đáng. Nếu phóng viên đưa tin này không thiện chí hoặc đối đầu toàn bộ cuộc khủng hoảng có thể đã đi theo hướng khác trong nhận thức của cộng đồng và có khả năng khủng hoảng sẽ trầm trọng hơn.
3.3. Thúc đẩy công nghệ chống hàng giả
Các sự cố trên đã thúc đẩy các ngành công nghiệp dược phẩm, thực phẩm và hàng tiêu dùng sử dụng bao bì chống giả mạo (miệng lọ, nắp bảo hiểm, màng co in chữ bao lấy cổ lọ), tem chống hàng giả, mã truy xuất nguồn gốc sản phẩm trên điện thoại thông minh hoặc tin nhắn điện thoại.
Ngoài ra những sự cố trên cũng thúc đẩy ngành công nghiệp dược phẩm chuyển dạng bào chế (từ viên nang sang viên nén bao phim). Cơ quan Quản lý Thuốc và Thực phẩm Hoa Kỳ US-FDA cũng yêu cầu các nhà sản xuất, đóng gói lại sản phẩm phải có biện pháp chống hàng giả và niêm phong tăng cường tính bảo mật. Có tác giả cho rằng đây là gợi ý cho ngành công nghiệp dược chuyển từ sản xuất viên nang cứng sang sản xuất viên nén dài (caplet) có hình dáng giống viên nang, người bệnh dễ nuốt nhưng khó bị tẩm chất độc đặc biệt với các viên caplet bao phim.
Tham khảo
Trần Minh Đạo, Vũ Trí Dzũng, Phạm Văn Tuấn, Nguyễn Quang Việt, MARKETING DƯỢC PHẨM (Tập I phần đại cương) , in lần thứ hai có sửa chữa và bổ sung, Nhà xuất bản Giáo dục 2018.